Dit is het examen voor de Lean Black Belt. Je krijgt of een stukje tekst waarin een aantal alternatieven staan. Vervolgens moet je voor het antwoord het beste alternatief kiezen welke past in de tekst. Of je krijgt een vraag over of een stukje tekst of een vraag die past in de context van het examen. In alle gevallen is telkens 1 alternatief of 1 antwoord goed.

Een doorbraak in het in massa produceren kwam met de introductie van de lopende band. Waar in de oude situatie elke werknemer voor een afzonderlijk deel verantwoordelijk was, gingen de producten in bewerking nu langs de werknemers die elk waarde toevoegden voor het eindproduct a. Henry Ford b. Benz Opel c. Taiichi Ohno introduceerde in zijn fabriek de lopende band. 

Terwijl in het Westen de industrialisatie zich uitbreidde van Groot-Brittannië naar de rest van het continent, kwam in Azië Japan als industriële grootmacht op. De Verenigde Staten hielpen Japan bij de wederopbouw en mensen zoals a. Crosby b. Krafcik c. Deming hielpen daar actief bij.

Het hele kwaliteitsdenken zoals dat opkwam in Japan was gebaseerd op de gedachte dat a. je goede eindcontroles moet hebben b. beter kunt voorkomen dan genezen.

Waar in de Verenigde Staten weerstand was bij het hogere en het midden management tegen deze benadering, vond deze juist in Japan wel aanspraak waardoor in de jaren zeventig de Japanse managers een voorsprong hadden genomen op hun Amerikaanse collega’s.

Belangrijk was Juran voor wie kwaliteitsmanagement bestond uit drie aspecten a. planning, controle en verbetering b. richten, inrichten en verrichten c. ontwikkeling, beheer, life cycle management.

Casus 1.

Een toeleverancier plaatst trailers bij een fabriek waar deze trailers in de aangeleverd volgorde worden verwerkt. Het is dan ook belangrijk dat op het moment dat de materialen in de containers nodig zijn, dat ze pas op dat moment aanwezig zijn. Dit principe kennen we trouwens als a. JIT b. Jidoka c. Jijitsu.

Het proces loopt als volgt: Stap 1. De rit wordt gepland. Stap 2. De trailer wordt voorbereid. Stap 3. De trailer wordt gekoppeld. Stap 4. De trailer wordt vervoerd naar de fabriek. Stap 5. De trailer wordt bij de fabriek op de juiste positie gezet. In figuur 1 zie je dit proces.

Een dienst is 8 uur. Van de 38 trailers die worden afgeleverd zijn er 2 te laat.

Casus 2.

Een bepaald Work Station staat gepland voor een dienst van 8 uur (480 minuten) met een geplande pauze van 30 minuten. Verder is er een ingeplande stilstand van 60 minuten. De standaard is dat er 40 eenheden per uur worden geproduceerd. Tijdens de afgelopen dienst zijn er 242 eenheden geproduceerd. 10 stuks worden afgekeurd.

Het aantal goede eenheden is 232 stuks.

Casus 3.

In een warehouse staat voor een product een rek waarin maximaal 240 eenheden kunnen. Op het oog is het rek tot wel op 2/3 deel van het rek gevuld is. 2/3 deel van 240 wil dan zeggen dat ze ongeveer  160 eenheden zijn. Elke week komen er 8 eenheden bij.

Voor het vervolg van deze opgave kijken we naar een waardestroom.

Voor elke schakel is de bewerkingstijd genoteerd. Deze staat in tabel 1. De totale doorlooptijd van het klaarzetten tot aan dat de goederen verpakt zijn, is 4000 minuten.

In het voorbereiden van een productielijn zit veel tijd. Vanuit het vakgebied hebben een aantal methoden om de tijd waarin niet wordt geproduceerd terug te brengen.

In dit verband hebben we het over WIP en WIQ.

In het verlengde hiervan ligt Little’s law.

In het voorgaande proces van het klaarzetten tot aan dat de goederen verpakt zijn zitten nogal wat verspillingen.

De verbeteraar wil kanbans introduceren.

Verder wil de verbeteraar duidelijkheid geven wat te doen als iets fout gaat in het proces.

Er zijn meerdere momenten om te verbeteren. Indien een Kaizen team grondoorzaken achterhaald hebben zij meer tools en kennis dan de mensen die direct aan de lijn staan.

Tot de Lean familie behoort het TPS.

Discipline is belangrijk bij veranderingen en dus ook bij een Lean of TPS of TPM implementatie. Werkwijzen bijhouden en doorlopend op zoek gaan naar verbetereringen moet tot het DNA van de medewerker horen.

Ohno is de geestelijk vader van het TPS. Rust, regelmaat en reinheid zou je met een schuin oog ook op een werkplek en de Gemba van toepassing kunnen laten zijn.

Hoewel Lean erg logisch is, gaat gedragsverandering niet vanzelf. Daarom heeft men bij Toyota nagedacht om het verbeteren onderdeel te maken van de werkdiscipline.

Lean en Sigma hebben verschillen en overeenkomsten.

Casus 4. Verspillingen

Lees onderstaande casus en beantwoord de vragen.

Het rooster wordt afgenomen door de docenten en de studenten.

De inputs voor het rooster zijn: werktijden docenten, lokaalbeschikbaarheid, speciale faciliteiten.

De leveranciers van deze inputs zijn het HR-systeem, het facility systeem en wensenformulier faculteitsbureau.

Roosteren bestaat op hoofdlijnen uit aanvraag, inroostering, toekenning en publicatie.

De medewerker bedrijfsbureau verzamelt de volgende gegevens: roosters docenten, vakken die dat blok gegeven moeten worden en gaat vervolgens de uren en de capaciteit op de lokalen bepalen waarvoor hij vervolgens een aanvraag doet bij Facility Management.

Facility management krijgt deze aanvraag binnen, maakt een melding in SAP en stuurt daarnaast een bevestiging naar de medewerker bedrijfsbureau met vermelding van het ticketnummer dat is aangemaakt in SAP. Het ticketnummer is eveneens in SAP zichtbaar voor de medewerker bedrijfsbureau.

Vervolgens gaat de medewerker in SAP lokalen reserveren en als er een blokkade is, neemt hij contact op met de betreffende aanvragers om te vragen of iemand kan schuiven. Dit is dan het change proces. Voor het roosterproces wordt ervan uitgegaan dat er geen blokkade is en dat de lokalen op de gevraagde tijdstippen kunnen worden toegekend.

De facilitair medewerker reserveert de lokalen in SAP en vervolgens komt de reservering in de werklijst van de senior medewerker facilities.

De senior medewerker krijgt de aanvraag in de werklijst en gaat vervolgens in SAP Finance een boeking doen op de sleutel van de aanvragende afdeling.

Deze boeking komt dan bij de manager van de aanvragende afdeling die deze aanvraag in een werklijst moet goedkeuren. Dit is een bulkgoedkeuring, waarbij de manager niet de inhoudelijke aanvragen direct ziet. Alleen als hij separaat het achterliggende bestand opent, ziet hij de motivatie voor de aanvraag.

Als goedkeuring is gegeven, krijgen zowel de senior medewerker facilities als de facilitair medewerker bevestiging in de werklijst.

De senior medewerker sluit dan de taak in zijn werklijst af en de medewerker facilities stuurt dan de bevestiging naar de aanvrager.

De aanvrager kan nu de roosters inplannen in het RPS (RoosterPlannings Systeem) waarna deze zichtbaar zijn voor de docenten.

De docenten krijgen een melding dat de roosters ter inzage liggen en kunnen binnen 7 dagen reageren. Dat zorgt er dan niet voor dat het rooster niet definitief is.

Indien een docent reageert, gaat de aanvraag direct door naar het change proces, in andere gevallen is het rooster definitief.

Vervolgens krijgt de black board beheerder bericht dat de roosters definitief zijn en zet deze op studentnet online.

Casus 5. OEE

In een fabriek is een werkdag 8 uur, waarvan voor pauzes een uur is gereserveerd. Vanwege storingen kan er ongeveer een half uur niet gewerkt worden. Er worden normaal gesproken 60 stuks per uur geproduceerd. De klantvraag is 400 en ongeveer 1 op de 10 stuks worden afgekeurd. Als de lijn niet in storing is, worden er eenheden geproduceerd.

De klant is zo blij dat de vraag wordt verhoogd naar 500 eenheden per dag.

Het management wil de verliezen op de werkplek structureel verminderen.

In een ander gedeelte van de fabriek worden Woppies geproduceerd. Woppies worden per 100 stuks geproduceerd in 1 shift van 8 uur. De bewerkingstijd van 1 Woppie is 60 minuten en de wachttijd is 30 minuten. In een batch gaan 10 stuks.

Casus 6. Ziekenhuis

In het onderstaande figuur zien we de procestijden voor een ziekenhuisproces.

Casus 7. SIPOC

In onderstaande figuur is de SIPOC van een proces gegeven.

Casus 8. Signalen en grondoorzaken

Onderstaand zijn een aantal grafieken gegeven (A, B en C). 

In onderstaande figuur zien we wederom een grafiek met de titel Capability Analysis.

Voor een ander proces is het gemiddelde 6, de kleinste waarneming is 1,5 en de grootste waarneming is 9 en de standaardafwijking 2 op basis van 50 waarnemingen. Met deze cijfers kunnen de controle limieten met een spreekwoordelijke dikke duim berekend worden.

Casus 9. Grafische analyse

In deze casus krijg je een aantal grafieken waar je vragen over krijgt.